Брайан Робертсон: Осмысленность работы люди ценят выше денег
24.03.2018

Брайан Робертсон: Осмысленность работы люди ценят выше денег

Автор модной управленческой методики «холакратия» рассказал, почему решил избавиться от мелких менеджеров в своей компании, что делать с авторитарными лидерами и почему бороться за вовлеченность сотрудников бесполезно.

Брайан Робертсон. Фото: holacracy.org

Брайан Робертсон известен как человек, сформулировавший принципы холакратии — системы управления компаниями, в которой полномочия и ответственность за принятие решений распределяются среди всех сотрудников. За девять лет, которые прошли с момента публикации основных тезисов нового подхода — «Конституции холакратии», на новую систему перешли около тысячи организаций в разных странах мира. Среди них есть такие гиганты, как обувной онлайн-магазин Zappos и голландский онлайн-ретейлер Bol.com.

Робертсон родился в 1978 году в США, пишет РБК. Высшего образования он так и не получил, а в 17 лет устроился программистом в компанию Analytical Graphics (разрабатывает софт для космической отрасли и авиации). В 2001 году основал ИТ-компанию Ternary Software. Там Робертсон внедрял передовые практики менеджмента и разрабатывал с нуля собственные. Выбрав наиболее эффективные методы работы, Робертсон создал на их основе организационную систему, которую назвал холакратией (от греч. «власть единого целого»).

17 марта 2018 года​ Брайан Робертсон выступил в России в качестве спикера на форуме «Бизнес со смыслом: лидерство будущего».

«Я поймал себя на мысли, что ненавижу свою работу»​

Многие ошибочно думают, что я придумал холакратию как некую теорию, которую потом стал воплощать на практике. Вовсе нет: все началось не с идеи, а с личного опыта. В молодости я устроился на работу в Analytical Graphics, носившую звание «лучшей из аэрокосмических компаний США среднего размера». Это и вправду была отличная компания, которая предоставляла сотрудникам много разных бонусов: трехразовое питание, гимнастический зал. Мне нравилась задача, которая передо мной стояла, мне нравилась миссия компании, но уже через несколько лет я поймал себя на мысли, что ненавижу свою работу!

Все процессы в компании были предельно забюрократизированы, и поменять их не получалось. Позже я понял, что это частая история: сотрудник видит, что процессы в компании можно улучшить, и пытается это сделать. Но его босс не понимает, зачем все это нужно, и сотруднику некуда пойти со своими предложениями. Я был уверен, что со мной что-то не так: я видел, что работаю в отличной компании, но при этом ничего не мог поделать с ощущением своей бесполезности. Система создана так, чтобы сохранять статус-кво, сопротивляться любым переменам. В результате я не смог дальше работать в компании, поскольку не понимал, как использовать мой талант и мою страсть. Когда я уходил, то думал: так нельзя, должны быть какие-то другие, более эффективные способы работы. Поэтому создал собственный стартап Ternary Software, который рассматривал как лабораторию, где я и мои коллеги искали способы организовать взаимодействие сотрудников лучше, чем в обычных компаниях. Мной двигало понимание, что я могу что-то изменить к лучшему, сделать работу более разумной.

Мы несколько лет подряд экспериментировали, пытаясь понять, что на самом деле важно для сотрудников, и пришли к выводу, который удивил нас самих. Неважно, какая у вас в компании миссия, неважно, какие у вас зарплаты. Сотрудникам намного важнее самостоятельность в принятии решений и возможность влиять на процессы в компании. Потому что именно это дает ощущение осмысленности работы.

Компании Кремниевой долины соревнуются за сотрудников, предлагая им высокие зарплаты и широчайший выбор бесплатных бонусов — например, работники Google могут ходить на сеансы массажа, когда им вздумается. Это все очень хорошо, но я в какой-то момент увидел, что ко мне приходят люди, которые работали в гигантах Долины, получая на прежнем месте в два-три раза больше, чем у нас. Вот доказательство, что осмысленность работы люди ценят выше денег и бонусов.

Прежде всего мы внедрили Agile-разработку программного обеспечения (Agile — «гибкая методология разработки»; в отличие от привычных моделей управления, когда все решения идут сверху вниз, Agile предполагает взаимодействие сотрудников разных уровней и инициативу в принятии решений от рядовых разработчиков). Результаты были отличные, но мы очень скоро поняли, что те же самые принципы надо распространить на менеджмент как таковой. И когда мы стали внедрять Agile во всей компании, то столкнулись с тем, что должностные обязанности внутри компании были прописаны очень нечетко. Мы начали выяснять, кто чем занимается, и быстро поняли: прежде чем поменять процессы в компании, мы должны найти язык, на котором мы могли бы их описывать. Например: что такое роль каждого сотрудника? Какова ее цель? Где проходят ее границы? В итоге вся эта деятельность привела к появлению «Конституции холакратии», конкретного документа, где прописаны все принципы, которые мы выработали.

Как работает холакратия

Традиционные отделы в холакратической компании заменены иерархией «кругов» — команд, которые могут собираться под конкретный проект или для решения однотипных задач. В «кругах» сотрудничают люди, которые в традиционной компании работали бы в разных подразделениях, отделенных друг от друга стенкой. Руководство компании выстраивает иерархию «кругов», решая, какой «круг» подчиняется другому. Вместо привычных должностей — роли, которые сотрудники сами распределяют внутри своего «круга». Они же решают, как организовать свою работу. Как правило, каждый сотрудник выполняет несколько ролей. При этом роль — это не должностная инструкция, а конкретная задача, которую человеку предстоит выполнять какое-то время. Как только появляются новые проекты, меняется конъюнктура, сотрудник получает новую роль.​​

В холакратической компании отсутствуют менеджеры среднего звена, а связь между «кругами» обеспечивают так называемые Lead Link (представитель более высокого «круга», формирующий задачи для низшего) и Rep Link (представитель низшего «круга», сообщающий о результатах работы в более высокий «круг»). В отличие от привычных менеджеров эти роли выборные: команды коллегиально решают, кто будет наиболее полезен для коммуникации с другими «кругами».​

«Такая структура гораздо более осмысленна»

Я то и дело сталкиваюсь с двумя ложными представлениями о холакратии. Часть людей думают, что холакратия означает отсутствие структуры или как минимум совершенно плоскую структуру, когда в компании нет ни того, кто ставит задачи, ни того, кто контролирует их исполнение. Это полное непонимание концепции: в действительности холакратия предполагает гораздо более строгую структуру, чем в обычной компании. Ведь сами сотрудники знают задачи друга друга и контролируют их выполнение. Еще одно глобальное непонимание — в том, что при холакратии все решения должны приниматься группами сотрудников или консенсусом участников, работающих над одной задачей. Это тоже не так. Задачи все-таки ставят акционеры, а сотрудники уже вместе придумывают, как их выполнять.

В компании я выполняю около 30 разных ролей: например, занимаюсь бизнес-развитием, провожу тренинги, служу проводником между разными «кругами». При этом те, кто работает со мной вместе, четко знают, в чем заключается моя цель, какие задачи я контролирую, каковы результаты, которых я должен в этой роли добиться. И такая же абсолютная ясность и прозрачность, существующие относительно ролей других сотрудников, делают менеджеров среднего звена совершенно ненужными.

В традиционной же компании структура закладывается формальными описаниями должностных обязанностей, а ведь эти описания даже в обычной компании — последнее, на что менеджеры обращают внимание в повседневной работе. Их придумывает отдел персонала для найма сотрудников, и обычно они не соответствуют тому, чем в действительности придется заниматься впоследствии.

В холакратии структура возникает не потому, что ее придумал кто-то наверху, — она растет снизу, в процессе самообучения команды. Работники сами коллегиально решают, как распределить роли и быстрее, лучше сделать работу. Такая структура гораздо более осмысленна.

Холакратию принимают и совсем небольшие компании. Например, я знаю частный детский сад в США, где экспериментировали с нетрадиционными методами обучения: сперва директор добилась того, чтобы учителя перестали быть для детей авторитарными фигурами, а стали чем-то вроде гидов в их образовательном путешествии. А потом она приняла холакратию, чтобы закрепить среди менеджеров детсада такие же отношения, какие уже сложились между учителями и детьми.

Почему большинство компаний боится холакратии?

Я бы уточнил: большинство лидеров компаний боятся холакратии. Я думаю, дело в том, что они обычно не понимают, что это такое. Они думают, что при новой системе управления вся компания будет разрушена, поскольку у руководства не останется никаких рычагов, с помощью которых они могли бы заставить сотрудников добиваться намеченных результатов. Им нужен контроль, нужно, чтобы все соблюдали дисциплину. А тут им предлагают сказать сотрудникам: «Идите и делайте что хотите! Удачи вам!» Да я бы и сам испугался, если бы имел такие представления о холакратии. Свою роль играет и обычная инерция мышления — представляете, человек руководит компанией уже 20 лет, и ему говорят: вы должны забыть все, к чему привыкли, и строить совершенно новые отношения с подчиненными.

Но и сотрудники, конечно, боятся. Многим удобно, когда есть босс, за чью спину можно спрятаться, босс, который принимает все решения. Когда в компании начинают внедрять холакратию, всегда есть определенный процент сотрудников, которым очень некомфортно. Они чувствуют себя как ребенок, который не хочет покидать родной дом, потому что родители обеспечивают его всем необходимым. Ведь люди в массе своей консервативны и не хотят делать ничего, пока ситуация их к этому не вынудит. Но как ребенок покидает дом, так и компаниям, борющимся за эффективность, приходится внедрять более современные практики, будь это холакратия или что-то иное.

В колледже у меня был приятель — самый безответственный человек на свете, большой любитель выпить. Несколько лет назад я встретил его и поразился перемене: теперь это был серьезный человек, на которого можно было положиться. Я спросил: «Что тебя так изменило?» Он ответил: «Теперь у меня есть ребенок, который от меня зависит, и я не могу себе позволить быть безответственным». Невозможно искусственно заинтересовать людей, мотивация появляется сама, если сотрудники видят, что от них в компании зависит многое.

Последнее в рубрике