Как белорусский бизнес переживает смену поколений
19.07.2021
Сергей Новиков, Завтра твоей страны, фото: Pixabay.com

Как белорусский бизнес переживает смену поколений

В 2020-е годы белорусский бизнес подходит к периоду активной смены поколений. Тому, кто начинал свое дело, уже за 50-60, а их детям примерно столько же лет, сколько самим бизнесменам было в начале и середине 1990-х. Нарастает и естественная убыль – только коронавирус прервал жизни и карьеры более чем двух десятков известных предпринимателей.

Готовы ли наследники продолжать дело отцов и получается ли это у них — в очередной части нашего исследования «Тридцать лет вопреки.  Как создавался частный бизнес в современной Беларуси (1991-2021гг.)».

Большинство известных белорусских бизнесов — типичные семейные компании. Для этого были и остаются внешние и внутренние предпосылки.

Главная из внешних — зачаточное состояние внутреннего рынка ценных бумаг, которое фактически не позволяет существовать публичным компаниям. Белорусскому бизнесу как не давали, так и не дают возможности акционироваться, провести настоящее IPO, продавать и покупать акции.

На внешних рынках за тридцатилетнюю историю появились всего три публичные компании с белорусским капиталом. Но при этом все они изначально имели зарубежную юрисдикцию: «Асбис» — кипрскую, «Милавица» как часть холдинга SFG — эстонскую и EPAM Systems — американскую. Единственная попытка компании с белорусской юрисдикцией провести IPO за рубежом, которую в середине 2010-х предприняли владельцы «Евроторга», провалилась.  

Из внутренних предпосылок выделяется жесткий, вертикальный и горизонтальный контроль компаний со стороны их владельцев.

Большинство успешных белорусских компаний – это вообще бизнесы с одним ключевым владельцем или с владельцами из одной семьи. Яркие примеры — «Санта Бремор» и «Савушкин продукт» Александра Мошенского, «Конте Спа» братьев Байко, «Энерго-Оил» семьи Олексиных, «Интерсервис» Николая Воробья, «Серволюкс» Евгения Баскина, «А100» Центера, «Тапас» семьи Белых.

Менее распространены проверенные годами союзы равноправных партнеров. Их число в последние годы сокращалось и нередко сопровождалось скандальными разделами активов. Из по-прежнему стойких «союзов» выделим совладельцев «Евроторга» Сергея Литвина и Владимира Василько и основателей «Табак-Инвеста» Павла Топузидиса и Виктора Петровича.

Необходимость жесткого, порой тотального контроля операционной деятельности обуславливалась в большей степени агрессивной внешней средой. И дело не в конкурентах, которые очень часто становились коллегами по несчастью. Дело в том, что отношения бизнеса и государства в эти годы были далеки от идеальных. Такая структура собственности и управленческий диктат позволяли избежать многих проблем, влиять на оперативность решений при зашкаливающем числе вызовов и, наконец, обеспечивать какую-никакую безопасность бизнеса. Обиженный, но информированный партнер, например, при случае мог послать сигнал куда следует. Также мог поступить неудовлетворенный чем-то топ-менеджер. Вот почему управленческие функции им в рамках белорусских бизнесов  полностью делегируются довольно редко. Известны случаи, когда решивший отойти от дел владелец вновь возвращался к оперативному управлению.

Пандемия, в условиях которой всем пришлось внедрять новые форматы работы и управления, вынудила многих собственников пересматривать свои жесткие подходы. Но последствия начавшегося политического и экономического кризиса не только развернули этот процесс, но и ужесточили диктат — ситуация сейчас такова, что бизнесменам нужно спасать не только бизнес, но и самих себя.  

А вот кому чаще всего доверяли и продолжают доверять собственники бизнесов в форс-мажорных ситуациях, так это членам семьи. Процесс делегирования младшим поколениям полномочий в рамках бизнесов начался в 2000-х годах и продолжается по мере его взросления и готовности работать на семейное дело.      

Успешных примером интеграции молодежи в бизнесы много – это дети основателя «Марко» Николая Мартынова и владельца автоторгового холдинга «БелзГАЗавторсервис» Михаила Супруновича, это сыновья создателя «Виталюра» Александра Яцука и сын акционера «Амкодора» Александра Шакутина. Бок о бок с родителями они участвуют в управлении семейных бизнесов и получают опыт, который, несомненно, пригодится в наследуемом семейном деле. Случаются конфликты поколений, как в истории с «БелАсептикой», которую не поделили Красильников-старший со своей бывшей женой и с Красильниковым-младшим. Но они редки. 

Насколько готовы представители второго поколения белорусского бизнеса работать самостоятельно в специфичных белорусских условиях?  

Как показывает практика, по-разному.

Людмила, дочь Александра Антоновского, после смерти отца сумела сделать его «Полимастер» одним из мировых лидеров. Николай Дудко после смерти матери сохранил конкурентоспособность «Аливарии» и совершил один из самых успешных в современной белорусской истории exit из бизнеса.

С другой стороны, Сергею Чижу не удалось спасти империю отца, а при Андрее Капском БАТЭ утратил гегемонию в белорусском футболе.  

Самое главное в том, что наличие соответствующего образования и готовности продолжать отцовский или материнский бизнес не означает, что у наследника тоже может быть предпринимательский талант.

И в этом случае, если он не готов продавать семейный бизнес, то обязан будет привлекать талантливых топ-менеджеров, создавать советы директоров, раздавать сотрудникам для стимулирования доли в бизнесе, выводить компанию на биржу – то есть, делать то, что уже несколько столетий принято в цивилизованном мире.

Как местные особенности повлияли на формирование частного бизнеса в Беларуси?

Последнее в рубрике